Strategisches Risikomanagement - mehr als KonTraG

Wettbewerbsvorteil "Risikomanagement"

Unternehmenswert und Kapitalkosten als strategische Zielgrößen

Risikokategorien

Maßnahmen zur Optimierung der Risikoposition

Weitere Informationen zu Riskmanagement und KonTraG erhalten Sie bei unserer Partnergesellschaft Risk-Management AG.

Durch das Inkrafttreten des Kontroll- und Transparenzgesetzes (KonTraG) im April 1998 wird ein Risikomanagementsystem zumindest für Aktiengesellschaften verpflichtend vorgeschrieben. Risikomanagement bietet aber weit mehr Chancen als das von KonTraG geforderte (Früh-)Erkennen bestandsgefährdender Risiken: ein systematisches Management aller wesentlichen Risiken ermöglicht erst eine wert- und erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung. Damit ist es naheliegend, die "Pflicht" des KonTraG - bei vertretbarem Mehraufwand - mit der "Kür" eines wertorientierten "Strategischen Risikomanagements" zu verbinden.
Die (unternehmenswert-)orientierte Unternehmensführung, also die Ausrichtung der Unternehmensstrategie und –planung auf das Ziel "Steigerung des Unternehmenswerts", ist zumindest bei den meisten Großunternehmen inzwischen als Grundsatz verankert. Grundlage einer Unternehmenswertberechnung ist die geplante Unternehmensentwicklung der nächsten Jahre. Die dazu notwendigen Plandaten sind natürlich mit Unsicherheit behaftet. Die Gefahr, geplante Ziele zu verfehlen bezeichnet man als Risiko. Sinnvollerweise sollten Risiken in den Planungen auch explizit berücksichtigt werden, ansonsten wird durch die Planungen ein Grad der Sicherheit suggeriert, der durch die Unsicherheit der Zukunft nicht gegeben ist.. Durch Risikoberücksichtigung können beispielsweise unterschiedliche Zukunftsszenarien betrachtet oder Auswirkungen eines Risikos auf die Ziele prognostiziert werden. Man erhält somit nicht mehr nur einwertige Plandaten, sondern kann Bandbreiten angeben innerhalb derer sich die Zielwerte bewegen. Dadurch ist es unter Umständen möglich, schon frühzeitig auf Umweltveränderungen zu reagieren und drohende Unternehmenskrisen durch Gegenmaßnahmen abzuwenden.
Daher sollte über die Einführung eines Risikomanagementsystems in allen Unternehmen nachgedacht werden – insbesondere auch in mittelständischen, weil es aufgrund des tendenziell niedrigen Eigenkapitalpolsters gerade hier wichtig ist, Unternehmenskrisen zu vermeiden.
Wichtige Teilaufgaben eines Risikomanagementsystems sind die Risikoanalyse, die Risikoaggregation und die Risikobewältigung. Bei der Risikoanalyse werden alle auf das Unternehmen einwirkenden Einzelrisiken systematisch identifiziert und anschließend hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitativen Auswirkungen bewertet. Die Risikoidentifikation muß systematisch erfolgen, um möglichst alle relevanten Risiken zu erkennen. Typischerweise werden oft "kleinere" oder unspektakuläre Risiken übersehen, die sich aber bei Eintreten schwerwiegend auf das Unternehmen auswirken können. Zu denken wäre hier zum Beispiel an das unvorhergesehene Ansteigen der Tariflöhne, Zinsänderungen oder der Ausfall wichtiger Kompetenzträger.
Zielsetzung der Risikoaggregation ist die Bestimmung der Gesamtrisikoposition der Unternehmung. Von entscheidender Bedeutung ist hier, daß Einzelrisiken häufig nicht unabhängig voneinander sind. Zu einer zusammenfassenden Analyse sind als ihre Interdependenzen explizit zu berücksichtigen. Das geeignetste Verfahren zur Risikoaggregation stellt die Monte-Carlo-Simulation dar. Hierzu werden die Wirkungen der Einzelrisiken in einem Rechenmodell des Unternehmens beispielsweise den entsprechenden Posten der GuV oder Bilanz zugeordnet. Solche Risikowirkungen werden durch Wahrscheinlichkeitsverteilungen beschrieben. In unabhängigen Simulationsläufen wird mit Hilfe von Zufallszahlen ein Geschäftsjahr mehrere tausend Mal durchgespielt und jeweils eine Ausprägung der GuV oder Bilanz berechnet. Damit erhält man in jedem Simulationslauf zu einem Wert für die betrachtete Zielgröße (z.B. Gewinn oder Unternehmenswert) führt. Durch das Simulationsverfahren wird somit das komplexe Problem der analytischen Aggregation einer Vielzahl unterschiedlicher Wahrscheinlichkeitsverteilungen durch eine numerische Näherungslösung ersetzt.
Aus den ermittelten Realisationen der Zielgrößen ergeben sich aggregierte Wahrscheinlichkeitsverteilungen. Aus diesen kann der Value-at-Risk, als ein Höchstschaden, der mit beispielsweise 95%iger Wahrscheinlichkeit nicht unterschritten wird, ermittelt werden. Durch Sensitivitätsanalysen ist es weiterhin möglich, die wesentlichen Einflußfaktoren (Einzelrisiken) auf die Zielvariablen zu bestimmen.
Es genügt natürlich nicht, Risiken nur zu analysieren. Es müssen auch geeignete Maßnahmen getroffen werden, die Risikoposition des Unternehmens zu optimieren – nicht zu minimieren, da dadurch gleichzeitig auf Gewinnchancen verzichtet würde. Ein Unternehmen ganz ohne Risiko ist in der Realität nicht denkbar. Grundsätzlich gibt es dabei mehrere Strategien zum Umgang mit Risiken (Risikobewältigung):

•  Risikovermeidung (z.B. Ausstieg aus "gefährlichem" Geschäftsfeld)
•  Risikoreduzierung durch
•  ursachenorientierte Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit (z.B. redundante Auslegung wichtiger Maschinen) oder eine
•  wirkungsorientierte Minderung der Schadenshöhe (z.B. Substitution fixer durch variable Kosten; Outsourcing)
•  Überwälzen von Risiken (z.B. durch Versicherungen, geeignete Verträge mit Lieferanten)
•  Risiko selbst tragen (und Schaffung eines adäquaten Risikodeckungspotentials, i.d.R. in Form von Eigenkapital- und Liquiditätsreserven)

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Wer heute in Deutschland von Risikomanagement hört, denkt unweigerlich an das 1998 in Kraft getretene Kontroll- und Transparenzgesetz (KonTraG), das Vorstände von Aktien­gesellschaften verpflichtet, Risikomanagmentsysteme aufzubauen, die bestandsgefährdende Risiken frühzeitig erkennen. Bei dieser verengten Sichtweise auf formale, organisierte Risikomanagementsysteme und nur die bestandsgefährdende Risiken kommt die ökonomische Bedeutung von Risiken als maßgeblicher Determinante des Unter­nehmenserfolgs oft erwas zu kurz:

An der Börse drücken sich die gesamten erwarteten zukünftigen Erträge eines Unternehmens im Börsenkurs (bzw. dem Unternehmenswert) aus. Es ist naheliegend, den Wert des Unternehmen, der die gesamten Zukunftsperspektiven des Unternehmens einbezieht, anstelle des aktuellen Periodengewinns als Maßstab für die Beurteilung des Erfolgs von Unternehmen heranzuziehen. Man betrachtet bei diesem Ansatz, dem Shareholder-Value-Konzept, ein Unternehmen aus Sicht eines Kapitalgebers: Er ist nur daran interessiert, den Wert seiner Kapitalanlage “Unternehmen” zu steigern - analog einem Aktionär der steigende Aktienkurse erwartet.

Der Wert eines Unternehmens hängt dabei insbesondere von zwei unternehmensspezifischen Faktoren ab: Ertrag und Risiko. Da die Kapitalanleger risikoavers sind, werden sie ein risikoreicheres Unternehmen nur dann so hoch bewerten wie ein risikoärmeres, wenn die Erträge höher sind; höheres Risiko muß “bezahlt” werden.

Diese "Erträge" sollten jedoch nicht - wie häufig zu sehen - durch die handels- oder steuerbilanziellen Gewinne spezifiziert werden, weil diese durch bilanzpolitische Maßnahmen manipulierbar sind. Außerdem wird der Investitionsaufwand zur Realisierung der zukünftigen Erträge nicht berücksichtigt. Als Grundlage für die Unternehmensbewertung ist deshalb der sogenannte "freie Cash-Flow" besser geeignet, der die Finanzmittel darstellt, die an Eigen- und Fremdkapitalgeber ausgeschüttet werden können. Er läßt sich berechnen als operatives Unternehmensergebnis (d.h. ohne Abzug von Zinsaufwendungen!) nach unternehmensbezogenen Steuern zuzüglich nichtzahlungswirksamer Aufwendungen (insbesondere Abschreibungen) minus sämtlicher Investitionen in Sachanlagen und Working Capital (Anstieg von Forderungen aus Lieferung und Leistung sowie der Vorräten). Hier wird also berücksichtigt, daß ein gewisser Teil der Gewinne für Investitionen im Unternehmen verbleiben muß, um die Erträge langfristig zu sichern. Die dafür erforderlichen Finanzmittel stehen den Kapitalgebern nicht zur Verfügung.

Formal ist der Wert eines Unternehmens somit zusammenfassend als die Summe seiner mit der erwarteten, risikoabhängigen Kapitalkosten diskontierten, zukünftigen freien Cash-Flows abzüglich des Werts des Fremdkapitals zu definieren.

Ergänzend ist anzumerken, daß die Risikoanalyse auch die Grunddaten für eine Optimierung der Kapitalallokation in einem Unternehmen liefert. Gemäß dem Shareholder-Value-Ansatz ist der Kapitaleinsatz in Geschäftsfeldern oder Beteiligungen genau dann sinnvoll, wenn die erwartete Rendite (z.B. gemessen mit Hilfe des CFROI) größer als die gewichteten Kapitalkosten (WACC) ist. Die Kapitalkosten ergeben sich als Durchschnitt der Kosten für Eigen- und Fremdkapital. Da die Eigenkapitalkosten (und eventuell auch die Fremdkapitalkosten) risikoabhängig sind, ist eine fundierte Risikomessung unumgänglich. Von besonderer Bedeutung sind hierbei gemäß der üblichen Kapitalmarkttheorien - vgl. z.B. das Capital-Asset-Pricing-Modell - sogenannte „systematische Risiken“, die (unterschiedlich stark) alle Unternehmen betreffen und somit auch in großen Portfolios nicht „wegdiversifiziert“ werden können. Hierzu zählen insbesondere Zinsänderungsrisiken sowie konjunkturelle Risiken (Preis- und Absatzmengenschwankungen). Daneben ist die Kostenstruktur und natürlich die Finanzierungsstruktur relevant.

Zusammenfassend ist festzuhalten, daß Risikomanagment weit mehr Chancen bietet als das von KonTraG geforderte (Früh-)Erkennen bestandsgefährdender Risiken: ein syste­matisches Management aller wesentlichen Risiken ermöglichst erst eine wert- und erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung. Damit ist es naheliegend die „Pflicht“ des KonTraG - bei vertretbaren Mehraufwand - mit der „Kür“ eines wertorientierten „Strategischen Risikomanagments“ zu verbinden.

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Risiken sind die aus der Ungewißheit der Zukunft resultierenden, durch „zufällige“ Störungen verursachten Gefahren, geplante Ziele zu verfehlen. Häufig wird ein Maß für die Höhe eines Risikos auf Basis des Produktes von „Abweichungsumfang“ (=„Schaden“) und der zugehörigen Wahrscheinlichkeit verwendet. Risiken entsprechen somit mathematisch weitgehend der Standardabweichung des Erwartungswertes der betrachteten Zielvariable (also z.B. der Eigen- oder Gesamtkapitalrendite). Alternativ oder zumindest ergänzend kann man Risiken auch als sogenannten Value-at-Risk - eine Art “wahrscheinlicher Höchstschaden” - messen. Der Value-at-Risk (VaR), der sich unmittelbar aus der Schadensverteilung ableiten läßt, ist dabei definiert als Schadenshöhe, die in einem bestimmten Zeitraum („Halteperiode“, z.B. ein Jahr) mit einer festgelegten Wahrscheinlichkeit („Konfidenzniveau“, z.B. 95%) nicht überschritten wird.

Unabhängig vom gewählten Risikomaß kann man zur Strukturierung des Gesamtrisikos eines Unternehmens zunächst folgende inhaltliche Unterscheidung in vier Hauptkomponenten vornehmen:

(A) Marktrisiko

• eine statistische Analyse historischer Absatzschwankungen und der statistisch belegbaren Abhängigkeiten des Unternehmens von makroökonomischen Störungen, wie Zinsen oder Geschäftsklima (z.B. mittels Regressions-, Kointegrations- oder Kovarianzstrukturanalyse)
• eine Analyse der Marktattraktivität (Marktqualität) auf Grundlage der Porter’schen Modells der Wettbewerbskräfte (z.B. mittels Marktdatenrecherchen und einem Workshop zur Marktsituation mt einem Strategieberater), weil Änderungen der Wettbewerbskräfte besonders gravierende Marktrisiken darstellen.

(B) Leistungsrisiko

(C) Kostenstrukturrisiko ("Operating Leverage")

(D) Finanzstrukturrisiko ("Financial Leverage")

Es ist offensichtlich, daß beispielsweise die Baubranche mit branchenbedingt hohen Markt- und Leistungsrisiken (z.B. starke Absatzschwankungen, hohe Risiken von Kalkulationsfehlern oder witterungsbedingten Bauverzögerungen) diese hohe Risikoposition nicht durch eine entsprechend hohe finanzielle Stabilität (geringes Finanzstrukturrisiko) auffangen kann. Die hohe Anzahl von Konkursen in dieser Branche ist bei dieser Risikoposition nicht verwunderlich.

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In komplexen Systemen ist es jedoch kaum möglich, alle entsprechenden Risiken tatsächlich zu eliminieren, ohne auch die Gewinnchancen aufzugeben. Genau wie mit Umsätzen und Kosten muß sich eine Unternehmensführung auch mit Risiken befassen. Grundsätzlich gibt es mehrere Strategien zum Umgang mit Risiken (Risikobewältigung):

1. Risikovermeidung (z.B. Ausstieg aus "gefährlichem" Geschäftsfeld)

2. Risikoreduzierung durch

• ursachenorientierte Minderung der Eintrittswahr­scheinlichkeit (z.B. redundante Auslegung wichtiger Maschinen) oder eine
• wirkungsorientierte Minderung der Scha­denshöhe (z.B. Substitution von fixen durch variable Kosten)

4. Risiko selbst tragen (und Schaffung eines adäquaten Risikodeckungspotentials, i.d.R. in Form von Eigenkapital- und Liquiditätsreserven)
 

Dabei gilt folgender, allgemeiner Grundsatz des Risikomanagements: Das Risikodeckungspotential eines Unternehmens, also primär das Eigenkapital, sollte dem vorhandenen, selbst zu tragenden Risikoumfang (Risikoposition oder RiskExposure) entsprechen. Nicht Minimierung des Risikos, sondern Optimierung des Chancen-Risiko-Profils ist also anzustreben, weil Unternehmertum ohne Risiko undenkbar ist. Im Rahmen eines strategischen Risikomanagements ist dabei auf eine ausgewogene Ausprägung von Markt-, Leistungs-, Kosten- und Finanzstrukturrisiko hinzuwirken. Die folgende Übersicht zeigt dazu einige beispielhafte Ansatzpunkte für eine strukturelle Reduzierung des Unternehmensrisikos:
 

Finanzieller und leistungswirtschaftlicher Bereich:

• Erhöhung des Eigenkapitals durch Einlagen der bisherigen Gesellschafter oder neuer Gesellschafter
• Langfristige Finanzierung langfristig im Unternehmen gebundener Aktiva
• Vermeiden von Bürgschaften gegenüber Dritten, Verlustübernahmeverträgen, Wechselrisiken etc.
• Ausreichende Liquiditätsreserven (z.B. freie Kreditlinien) sind sicherzustellen
• Kritische Prüfung vor einer Investition, ob dieses tatsächlich im geplanten Umfang und sofort nötig ist (Branchenvergleichszahlen nutzen)
• Reduzierung des Anteils fixer Kosten durch Reduzierung der Fertigungstiefe und "Outsourcing" von Randaufgaben (Konzentration auf „Kernkompetenzen")

• Aufgabe oder Verkauf unrentabler Geschäftsfelder
• Vermeiden der Abhängigkeit von nur einem Produkt
• Reduzierung der Abhängigkeit von wenigen Kunden oder wenigen Lieferanten
• Vermeiden von Preiswettbewerb durch eine wirksame Differenzierung
• Regelmäßige Marktbeobachtung

• Aufbau eines funktionierenden Führungsinformationssystems
• Regelmäßige Beauftragung eines unabhängigen Unternehmensberaters mit einer kompletten Unternehmensanalyse (vermeiden von "Betriebsblindheit")
• Sicherstellen der Vertret- und Ersetzbarkeit jedes Mitarbeiters

Ó WIMA GmbH

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