Strategische Grundlagen

Die Idee der Balanced Scorecard

Inhalte einer Balanced Scorecard

Der Aufbau einer Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis

Ausblick und Bewertung

Wichtigste Zielsetzung der Unternehmensstrategie - oder überhaupt eines Unternehmens - ist es, "Erfolgspotentiale" aufzubauen und zu erhalten. Ein Erfolgspotential ist die besondere Fähigkeit, mit der ein Unternehmen mittel- bis langfristig Gewinne erzielen kann. Dies können vom Kunden wahrnehmbare Wettbewerbsvorteile (z.B. guter Service) sein oder aber gar eine langfristig wirksamere Kernkompetenz mit deren Hilfe zukünftig Wettbewerbsvorteile generiert werden.

Genau wie der Erfolg eines Unternehmens mittels steigender Gewinne letztendlich eine notwendige (wenn auch nicht hinreichende) Bedingung für eine günstige Liquiditätsentwicklung ist, sind Erfolgspotentiale die Voraussetzung für zukünftige Gewinne.

Die strategische Unternehmensplanung ist eine zentrale Aufgabe der Geschäftsführung, die - trotz aller Belastungen durch das Tagesgeschäft - keinesfalls vernachlässigt werden darf. Eines der interessantesten Instrumente, das der Geschäftsführung bei der Erfüllung dieser Aufgabe hilft, ist die "Balanced Scorecard".

[zurück]

Neben einem operativen und meist primär rechnungswesenorientierten Kennzahlensystem bietet sich ergänzend die Einführung einer "Balanced Scorecard" als "Strategisches Managementsystem" an (vgl. dazu R.S. Norten und D.P. Kaplan, Balanced Scorecard, 1997). Ein solches strategisch orientiertes Management- und Kennzahlensystem, ist ein sehr gut geeignetes Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien, also insbesondere zur gezielten Steuerung von Erfolgspotentialen. Neben den üblichen finanziellen Kennzahlen (z.B. Rentabilität), die im Endeffekt nur die Ergebnisse der unternehmerischen Tätigkeit zeigen, werden auch Kennzahlen einbezogen und durch gezielte Maßnahmen gesteuert, die zukünftig diese finanziellen Kennzahlen beeinflussen, also "Leistungstreiber" (leading indicators) darstellen. Dazu gehören zunächst Kennzahlen zur Beschreibung der Wettbewerbsposition (Kundenperspektive, z.B. Marktanteil, Kundentreue, Kundenzufriedenheit). Außerdem werden Kennzahlen zur interne Stärke, also insbesondere der Effizienz der Arbeitsprozesse betrachtet (Interne Perspektive, z.B. Arbeitseffizienz, Ausschußquote). Der Konzeption der Kernkompetenzen folgend, runden Kennzahlen zur Mitarbeiterperspektive (Mitarbeiterzufriedenheit, Qualifikation, Zugriff zu Informationssystemen) eine Balanced Scorecard ab, weil diese einen Hinweis über mitarbeiterbezogene Kompetenzen des Unternehmens liefern, um auch zukünftig Wettbewerbsvorteile und interne Effizienz sichern zu können.

Eine Balanced Scorecard zeigt zudem explizit die angenommenen kausalen Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den einzelnen Kennzahlen – also die Geschäftslogik - auf. Es zwingt dazu, eine Strategie mit allen strategischen Kennzahlen – wie Marktattraktivität, Kundentreue, Mitarbeiterzufriedenheit oder Arbeitseffizienz - zu operationalisieren, also meßbar zu machen und zeigt, über welche Wirkungswege geplante Maßnahmen Wirkung zeigen sollen. So wird auch die Kommunizierbarkeit der Strategie verbessert, außerdem werden Fortschritte bei der Umsetzung der Strategie unmittelbar erkennbar. Möglich wird es sogar eine an den Unternehmensinteressen, nämlich den festgelegten strategischen Kennzahlen, ausgerichtete Mitarbeiterbezahlung einzuführen. Die Bezahlung eines Mitarbeiters wird so beispielsweise auch bei einer Zunahme der Kundenzufriedenheit steigen, wenn die Verbesserung dieser Kennzahl zu seinen Aufgaben gehört.

Zusammenfassend kann man die Vorteile einer Balanced Scorecard folgendermaßen beschreiben:

• Eine Balanced Scorecard zwingt, eine (gegebene) Strategie in Kennzahlen zu konkretisieren
• Eine Balanced Scorecard ergänzt finanzielle Kennzahlen um strategische Faktoren
• Sie umfaßt "Leistungstreiber" (leading indicator) und Ergebnisse (lagging indicator), finanzielle Kennzahlen (z.B. ROI) stehen an der Spitze
• Sie macht die angenommenen Kausalbeziehungen der Variablen ("Kennzahlen") einer Strategie explizit und prinzipiell empirisch prüfbar
• Sie ermöglicht, eine Strategie der Belegschaft zu kommunizieren und liefert die Grundlage für ein strategiekonformes Entlohnungssystem
• Sie zwingt, Lücken in der Erfassung wichtiger Daten zu schließen
• Sie schafft Rückkopplungsschleifen zur Prüfung der Strategie und ihrer Umsetzung

Im Kern besteht eine Balanced Scorecard aus Kennzahlen, denen Strategische Ziele und Zielwerte zugeordnet sind (vgl. das folgende Beispiel). Neben den einzelnen Kennzahlen werden aber ergänzend – beispielsweise als Pfaddiagramm – deren kausale Verknüpfungen aufgezeigt und begründet.

 

Balanced Scorecard gemäß Kaplan/Norton (vereinfachtes Beispiel)

Kennzahl	Strategisches Ziel	Zielwert	verantwortlich
Finanzperspektive
CFROI
Kundenperspektive
Kundenzufriedenheit
Kundentreue
Neukundenkontakte
Marktanteil
Interne Perspektive
Arbeitsproduktivität
Ausschußquote
Lern- und Entwicklungsperspektive
Weiterbildungsaktivitäten
Mitarbeiterzufriedenheit

Der Aufbau einer Balanced Scorecard setzt voraus, daß die Strategie eines Unternehmens bereits in den Grundzügen geklärt ist. Eine bewährte Vorgehensweise bei der Konzeption und Einführung ist nachfolgend erläutert.

(a) Analyse der Strategie und Konzeption der Balanced Scorecard

Im Rahmen eines meist zweitägigen Workshops wird zunächst die bisherige Strategie des Unternehmens und die ihr zugrundeliegenden Annahmen über zentrale Erfolgsfaktoren ("Geschäftslogik") zusammenfassend festgehalten und dabei gemeinsam auf Vollständigkeit, Konsistenz und Plausibilität geprüft. Insbesondere werden Strategische Ziele, Strategische Maßnahmen und Annahmen zu den folgenden zentralen Strategiefeldern erfaßt:

• Kritische Erfolgsfaktoren; Stärken - Schwächen - Chancen - Risiken
• Kernkompetenzen
• Strategische Stoßrichtung zur Unternehmenswertsteigerung: Wachstum, Rentabilitätssteigerung, Risikoreduzierung
• Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile
• Gestaltung der Wertschöpfungskette

(b) Operationalisierung der Balanced Scorecard

In vier meist eintägigen Workshops werden die vier Perspektiven ("Kennzahlenbereiche") der Balanced Scorecard, also

• Finanzielle Perspektive (Rentabilität, Kapitalnutzung etc.)
• Kundenperspektive (Kundenzufriedenheit, Marktanteil, etc.)
• Interne Perspektive (Qualität und Effizienz der Geschäftsprozesse)
• Lern- und Innovationsperspektive (Mitarbeiter, Zugriff auf Info-Systeme)

(c) Überarbeitung der Balanced Scorecard - Umsetzungskonzept

In einem weiteren eintägigen Workshop mit der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand des Unternehmens werden die Vorarbeiten (vgl. (b)) zusammengefaßt und ergänzt. Die gesamte in der Balanced Scorecard beschriebene strategische Planung wird dabei nochmals auf Plausibilität, Konsistenz, Zielwirksamkeit und Durchführbarkeit überprüft. Zudem werden Prioritäten für die Aktivitätenpläne gesetzt.

In einem abschließenden zweitägigen Workshop werden schließlich die strategischen Maßnahmen des Aktivitätenplanes durch Benennung von Verantwortlichen und Umsetzungsterminen konkretisiert. Außerdem werden Ideen für ein strategiekonformes Anreizsystem (Mitarbeiterentlohnung, Prämien) diskutiert. Schließlich wird der Entwurf eines Vorgehensplanes zur Kommunikation der Unternehmensstrategie bzw. der Balanced Scorecard bei den Mitarbeitern des Unternehmens erarbeitet. Auf Grundlage der Workshops werden schließlich die Eckpunkte der Unternehmensstrategie und der Entwurf der Balanced Scorecard schriftlich zusammengefaßt. Auf Wunsch kann auch eine rechnergestützte Version der Balanced Scorecard erstellt werden.

[zurück]

Mit der Balanced Scorecard steht Unternehmen ein vielfach erprobtes Instrument zur Verfügung, daß die Lücke zwischen der "theoretischen Planung" einer Strategie und deren "praktischer Umsetzung" schließen hilft. Das Instrument ist so flexibel, daß sich die Anforderungen unterschiedlichster Unternehmen und deren Strategie erfüllen lassen.

[zurück]