Da die Qualität unternehmerischer Entscheidungen im wesentlichen von der Qualität der zugrundeliegenden Informationen abhängt, stellt die überdurchschnittliche Fähigkeit eines Unternehmens, relevante Informationen zu beschaffen und optimal aufzubereiten einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar. Die Notwendigkeit von Unternehmensberatungsgesellschaften, wie der WIMA, ergibt sich nicht zuletzt daraus, daß diese als Anbieter von "Informationen und Informationsverarbeitungstechniken" für mittelständische Unternehmen auftreten und so deren Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Nach Informationsrecherchen in externen Datenbanken und Führungsinformationssystemen (FIS) im letzten WIMA-Info betrachten wir nun zwei weitere Aspekte des "Erfolgsfaktors Information": Prognosesysteme und Kundenbefragungen.

(1) Prognosesysteme

Für fast alle operativen und strategischen unternehmerischen Entscheidungen werden Informationen über die erwartete Zukunftsentwicklung bestimmter Einflußfaktoren - also Prognosen - benötigt. Beispielsweise ist eine fundierte Investitionsplanung ohne Informationen über die zukünftige Entwicklung von Absatzmengen, Preisen, Kosten und Zinsen nicht möglich. Im Bereich der Strategischen Unternehmensplanung werden beispielsweise Informationen über zukünftige Marktbedingungen und Änderungen im Konsumentenverhalten benötigt. Bei der (operativen) Bestellmengenplanung benötigt man Prognosen über den Lagerabgang der nächsten Tage oder Wochen.

Für solch unterschiedliche Aufgabenstellungen gibt es sehr unterschiedliche Prognoseverfahren. Im strategischen Bereich, also bei langfristigen Prognosen, bietet es sich an, im Rahmen ausführlicher strategischer Planungsrunden der Unternehmensführung und neutraler, unternehmensexterner Experten alternative Zukunftsszenarien zu entwerfen und über deren Wahrscheinlichkeit zu diskutieren. "Einsame" Ad-hoc-Entscheidungen der Unternehmensführung nutzen in der Regel bei weitem nicht alle verfügbaren Informationen.

Im operativen Bereich, also bei kürzerfristigen Prognosen, findet neben der "Intuition des Entscheiders" am häufigsten die Berechnung "gleitender Durchschnitte" basierend auf Vergangenheitsdaten Anwendung. Es zeigt sich aber in der Praxis, daß die komplizierteren und nur relativ wenig genutzten regressionsanalytischen Verfahren und ARIMA-Zeitreihenanalysen (beide werden - unter Umständen kombiniert - als maßgeschneiderte EDV-Programme in Unternehmen implementiert) fast immer deutlich leistungsfähiger sind. Solche mathematischen Verfahren sind bei kurzfristigen (nicht so sehr bei langfristigen) Prognosen sehr erfolgreich, weil hier strukturelle Änderungen der Zusammenhänge selten sind. Bei den regressionsanalytischen Verfahren wird eine interessierende Variable Y (z.B. Absatzmenge) in Abhängigkeit mehrerer sie beeinflussender Variablen X1, X2, usw. (z.B. Preise, Geschäftsklima, Saisonvariable) erklärt: Y = a + b *X1 + g *X2. Die Parameter a , b und g können mit statistischen Verfahren (z.B. "Kleinste-Quadrate-Methode") aus den Vergangenheitswerten von Y, X1 und X2 berechnet werden. Eine unbefriedigende Prognosequalität ist oft weniger auf prinzipielle Probleme als auf die mangelhafte methodische Fähigkeit der Anwender zurückzuführen mit statistischen Problemen wie Heteroskedastizität, Autokorrelation oder nicht-stationären Zeitreihen umzugehen. Bei ARIMA-Modellen wird darauf verzichtet, die Variablen zu bestimmen, die eine zu erklärende Variable Y beeinflussen. Statt dessen wird Y als gewichtetes Mittel seiner eigenen Vergangenheitswerte und früherer stochastischer Schocks erklärt; es wird also das "typische Verhalten" ermittelt.

Abschließend muß eine wichtige Frage beantwortet werden: Lohnt der Aufwand beispielsweise ein für das eigene Unternehmen maßgeschneidertes ARIMA-Prognosesystem für die Absatzprognose entwickeln zu lassen?

Die möglichen Einsparungen lassen sich wie folgt abschätzen: In einem Großhandelsunternehmen machen die Vorräte - Stand 1992 - durchschnittlich 10,3% der Jahresumsätze aus (im Einzelhandel sind es sogar 17,3%). Nehmen wir (durchaus realistisch) an, daß es gelingt, durch eine mittels ARIMA-Ansatz verbesserte Absatzmengenprognose weniger Vorräte als Sicherheitsbestand zu halten und so die Lagerbestände um 25% zu reduzieren. Bei einem durchschnittlichen Lagerkostensatz von 10% (im wesentlichen die Zinsen auf das gebundene Kapital) führt dies zu einem Anstieg der Umsatzrendite um 0,26%, was bei einem Unternehmen mit 50 Mio. DM Jahresumsatz jährlich 130.000 DM ausmacht. Bezogen auf den Durchschnittsgewinn eines solchen Unternehmens ist dies immerhin eine 15%ige Gewinnsteigerung.

(2) Kundenbefragungen

Zu den wichtigsten Informationen, die ein Unternehmen benötigt, zählen Informationen über die Faktoren, die ausschlaggebend dafür sind, für welchen der verschiedenen Anbieter ein Kunde sich entscheidet ("Kaufkriterien"). Ausserdem muß ein Unternehmen wissen, wie es hinsichtlich dieser Kaufkriterien von den potentiellen Kunden im Vergleich zu den Wettbewerbern beurteilt wird. Um die Bedeutung der einzelnen Kaufkriterien und die diesbezüglichen Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens feststellen zu können, dienen (psychologisch und betriebswirtschaftlich fundierte) Kundenbefragungen. Regelmäßig durchgeführt zeigen sie rechtzeitig - d.h. vor Umsatzeinbußen - Änderungen der Kundenwünsche und des Unternehmensimages. Da letztendlich nicht die Meinung des Anbieters, sondern diejenige seiner Kunden über den Markterfolg eines Unternehmens entscheidet, ist es überraschend, wie selten Kundenbefragungen durchgeführt werden. Allein die Tatsache, daß gut 80% der Unternehmen glauben, sie hätten eine überdurchschnittliche Produktqualität, zeigt eine tendenzielle Selbstüberschätzung, die oft erst bei einer Unternehmenskrise auffällt.

Ohne ausreichende, befragungsgestützte Ergebnisse wird die Bedeutung und das Gewicht verschiedener Kaufkriterien vielfach falsch eingeschätzt oder wichtige Entscheidungsdimensionen der Käufer einfach übersehen. Auch neigt man in eher vergröbernder Sicht häufig dazu, dem Käufer einfaches, auf strikte Rationalität und wenige Kriterien beschränktes sowie auf eindeutige Entscheidungen ausgerichtetes Verhalten zu unterstellen. Im Gegensatz dazu lassen sich in einer Kundenbefragung nicht nur die tatsächlich relevanten Kriterien erkunden, sondern auch die Entscheidungsregeln entdecken, an denen sich der Käufer orientiert, und zwar auch dann, wenn sie einer komplexen Logik folgen und (scheinbar) "Irrationalitäten" enthalten, die erst bei genauer Analyse verständlich werden.

Beispielhafte Übersicht für die Beurteilung von Kaufkriterien
 

Kaufkriterien	Bedeutung	Schwäche	Stärke	Anmerkung
Preis	n n n		n n
Produktqualität	n		n
Lieferbereitschaft	n n	
Zuverlässigkeit	n n	
Beratungsservice	n	
Räumliche Nähe	n		n
Kundendienst	n n		n n n

Eine Befragung schließt im übrigen auch die Bereiche der Kundenmeinung ein, die ansonsten nur schwer einschätzbar sind, da sie nahezu ausschließlich dem subjektiven Urteil des Konsumenten unterliegen: Wie sehr z.B. das Unternehmensimage, Prestigefaktoren, die Orientierung an aktuellen Mode- und Kauftrends, der Bonus der Markentreue, die Einschätzung der Umweltfreundlichkeit des Produktes etc. die Kaufentscheidung beeinflussen, läßt sich kaum vom grünen Tisch aus feststellen; dazu muß man sich sozusagen "auf die Meinung des Kunden einlassen".

Dies verweist auf einen weiteren thematischen Bereich der Kundenbefragung: Neben der produktbezogenen Analyse schaffen Kundenbefragungen z.B. im Rahmen von Imageanalysen oder Basisstudien zu Käuferverhalten wichtige, auf das einzelne Unternehmen oder den Produktbereich bezogene Grundlagen strategischer Unternehmensentscheidungen. Dadurch lassen sich beispielsweise Konzepte zur Umstrukturierung des Unternehmens (etwa durch Zentralisierung der Unternehmensstandorte oder Veränderung der Kommunikationsstrukturen) genauso auf eine fundierte Informationsbasis stellen wie die Neugestaltung der Produktpalette, die Abschätzung von Tendenzen des Käuferverhaltens oder die Entwicklung von Strategien zur Imagepflege.

Mit Hilfe der Kundenbefragungen ist es auch möglich, die potentiellen Kunden eines Unternehmens in verschiedene, in sich relativ homogene Zielgruppen (zum Beispiel mittels Clusteranalyse) aufzuteilen ("Segmentierung"). Für jede so bestimmte Zielgruppe kann nun eine den jeweiligen Kundenwünschen speziell angepaßte und damit wesentlich erfolgversprechendere Marketingstrategie erarbeitet werden.

Je nach Thema stehen bei der Kundenbefragung unterschiedliche methodische Verfahren zur Verfügung: Sie reichen von der breit gestreuten, schriftlichen Erhebung (die Ergebnisse einer großen Zahl von Befragten absichert) über mündliche Befragungen, die durch die Einbindung der aktuellen Kaufsituation besonders valide Ergebnisse bringt, bis hin zur Gruppendiskussion, die rasche und kostengünstige Möglichkeiten erschließt, Überblicksinformationen zu erhalten. Daneben finden spezielle, auf die Besonderheit der Fragestellung abgestimmte Verfahren Einsatz (wie Beobachtungsverfahren, Videoprotokolle, Experimente, Kosumtagebuch).

Anzumerken ist abschließend, daß eine Kundenbefragung zugleich auch eine der besten und am wenigsten aufdringlichen Werbemaßnahmen ist, weil sie den Kunden demonstriert, wie sehr das Unternehmen daran interessiert ist, den Kundenwünschen zu entsprechen.