Das Jahr 1995 wird voraussichtlich einen neuen "Rekord" an Unternehmenszusammenbrüchen bringen. Dies zeigt wieder einmal, wie wichtig es für Unternehmer ist, sich mit den Ursachen und vor allem mit der rechtzeitigen Erkennbarkeit von Unternehmenskrisen zu befassen. Das Wissen über mögliche Fehler und Krisenursachen bietet eine Möglichkeit, potentielle Krisen rechtzeitig zu erkennen, ihnen entgegenzuwirken und somit letztendlich eine für das Unternehmen existenzgefährdende Situation zu vermeiden. Das Wissen über mögliche Krisenursachen ist sogar eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens. Nur wer seine Schwächen kennt, kann diese mindern oder beseitigen. Somit können die Erfolgspotentiale für die Zukunft geschaffen werden.

Der "Weg in die Insolvenz" und seine Ursachen

Es gibt keine geschlossene betriebswirtschaftliche Theorie, aus der man die Faktoren für den Erfolg oder Mißerfolg von Unternehmen ableiten könnte. Folglich versucht (nicht nur) die Betriebswirtschaftslehre, mit Hilfe empirischer Untersuchungen die Ursachen dafür zu finden, warum manche Unternehmen äußerst erfolgreich agieren, während andere in einer existenziellen Krise stecken.

Die wenigsten Unternehmen geraten von heute auf morgen in Schwierigkeiten. Meist durchlaufen die Unternehmen einen sehr ähnlichen "Weg in die Insolvenz". Dieser führt über die Strategische Krise in eine Rentabilitätskrise und mündet nach der Ertrags- und der Liquiditätskrise in der Insolvenz. Die am meisten unterschätzte dieser Phasen ist die Strategische Krise. Sie ist gleichzusetzten mit der meist unbemerkten Verschlechterung der Erfolgspotentiale des Unternehmens. Noch sind keine Umsatz- oder Gewinneinbrüche zu verzeichnen, noch lassen Jahresabschlußdaten und Kennzahlenanalysen nicht erkennen, daß sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens verschlechtert. Und dennoch: Unternehmen, die in dieser Phase nicht erkennen, daß ihre Erfolgspotentiale schwinden, verlieren oft wertvolle Zeit, um wieder auf erfolgreichere Bahnen zu gelangen. Diese Chance des rechtzeitigen Gegensteuerns wird oft selbst dann nicht wahrgenommen, wenn das Unternehmen in die Rentabilitätskrise gerät. Obwohl in dieser Phase die Gewinne nicht mehr für eine angemessene Entlohnung der unternehmerischen Tätigkeit und des eingesetzten Kapitals ausreichen, lassen viele Unternehmer auch hier wertvolle Zeit verstreichen, anstatt nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Welch eklatante Folgen dies haben kann, zeigt sich dann erst in der Ertragskrise. Wer Verluste schreibt, hat oft nur wenig Spielraum für gegensteuernde Maßnahmen. Erfolgspotentiale lassen sich selten in kurzer Zeit aufbauen. Dazu braucht ein Unternehmen finanzielle Mittel, um notwendige Investitionen zu tätigen und einen zeitlichen Spielraum zu haben. Fehlende Mittel haben nicht selten die Liquiditätskrise zur Folge, in der Zahlungsschwierigkeiten letztlich den Konkurs herbeiführen.

Betrachtet man die Ergebnisse einer Untersuchung der Schimmelpfeng GmbH von 1977, so erkennt man, daß sowohl im Handel, im Handwerk, in der Industrie als auch in den Dienstleistungsgewerben ähnliche Insolvenzursachen festgestellt wurden. Mängel bei der Planung oder im Finanz- und Rechnungswesen sowie Mängel im Management führen zu einem zu späten Aufdecken der Ursachen der Strategischen Krise. Zu geringes Eigenkapital, Zins- und andere Kostensteigerungen oder auch verschlechterte Zahlungsmoral der Kunden lassen den Unternehmen nur wenig Zeit, ihren Weg aus der Krise zu finden, weil das finanzielle Polster einfach zu dünn ist. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine Untersuchung der Deutschen Bundesbank von 1992, die als eine der wesentlichen Ursachen für Insolvenzen auch Absatzprobleme nennt. Diese sind jedoch nicht selten auf ein zu spätes Reagieren der Unternehmen auf veränderte Kundenwünsche zurückzuführen, die nicht rechtzeitig bemerkt wurden (Strategische Krise). Untersuchungen wie die der Schimmelpfeng GmbH oder der Deutschen Bundesbank zeigen aber auch, daß eine Unternehmenskrise selten nur auf eine Ursache zurückzuführen ist. In den meisten Fällen führt erst das "unglückliche" Zusammenspiel mehrerer Faktoren zur Insolvenz eines Unternehmens.

An welchen Indikatoren lassen sich krisenhafte Entwicklungen erkennen?

Obwohl eine Strategische Krise durch Kennzahlenanalysen in aller Regel nicht erkennbar ist (dafür ist eine umfassende Unternehmensanalyse notwendig), werden Kennzahlen vielfach als Indikatoren für Insolvenzen verwendet. Bei einer Untersuchung verschiedener Kennzahlen bei insolventen Unternehmen stellte die Deutsche Bundesbank 1992 folgendes fest:
 

Kennzahl	Formel	Krit. Wert	Großhandel	Bau	Steine/Erden
Dynamischer Verschuldungsgrad	(Verbindlichkeiten - liquide Mittel) / Cash-Flow	6,25	9,2	6,6	2,5
Eigenkapitalquote	Eigenkapital / Bilanzsumme	10%	14,1%	6,1%	20,6%
Cash-Flow-Marge	Cash-Flow / Umsatz	2%	3,0%	7,0%	13,7%
Umsatzrendite	Gewinn vor Steuer / Umsatz	1%	1,7%	3,8%	6,9%

[Anmerkung: Der Anteil der untersuchten insolventen Unternehmen, die den kritischen oder einen schlechteren Wert aufwiesen, lag zwischen 68% und 85%. Die Vergleichszahlen basieren auf einer Veröffentlichung der Deutschen Bundesbank von 1992.]
 

Diese Untersuchung der Deutschen Bundesbank liefert einen recht guten Anhaltspunkt dafür, welche Kennzahlen als Indikatoren für eine kurzfristige Insolvenzprognose geeignet sind. Dabei darf aber nicht vergessen werden, daß Kennzahlen auf Vergangenheitswerten aus der Buchführung aufbauen und daher nur widerspiegeln, wie sich das Unternehmen in der Vergangenheit entwickelt hat. Trotz dieser Probleme liefert eine Kennzahlenanalyse oft wichtige Hinweise, wo die Schwerpunkte einer Erfolgsfaktorenanalyse (s.u.) liegen sollten.

Unternehmenserfolg und seine Ursachen

Ein objektiv meßbares Erfolgskriterium für Unternehmen ist der Unternehmenswert (Shareholder-Value-Konzept). Diesem Konzept zufolge wird der Unternehmenswert durch den Ertrag (positiv) und durch das Unternehmensrisiko (negativ) beeinflußt. Der Unternehmenswert ist dabei definiert als die risikoadäquat diskontierte Summe aller erwarteten zukünftigen freien Cash-Flows des Unternehmens. Mit anderen Worten: Der Gegenwartswert zukünftiger Erträge ist der Wert des Unternehmens. Je mehr dieser Wert steigt, desto erfolgreicher ist das Unternehmen.

Ein Erfolgsfaktor ist eine Eigenschaft des Unternehmens oder seiner Umwelt, die den Erfolg des Unternehmens beeinflußt. Aus der Ausprägung aller Erfolgsfaktoren ergibt sich dann das Erfolgspotential des Unternehmens. Durch eine Erfolgsfaktorenanalyse (z.B. im Rahmen einer Unternehmensanalyse) wird erkennbar, welches Erfolgspotential ein Unternehmens hat und ob es sich in einer Strategischen Krise befindet. Zudem liefert die Erfolgsfaktorenanalyse Hinweise, mit welchen Maßnahmen das Unternehmen sein Erfolgspotential verbessern kann.

Eine theoretische Erklärung für unternehmerischen Erfolg suchte der amerikanische Wissenschaftler Porter im Zusammenspiel der fünf Wettbewerbskräfte Kunden, Lieferanten, Substitutionsprodukte, neue Anbieter und Wettbewerb zwischen den bisherigen Anbietern. Porter kam zu dem Ergebnis, daß sich ein Unternehmen im Spannungsfeld zwischen diesen Wettbewerbskräften nur mit einer erfolgreichen Strategie behaupten könne. Nach Porter gibt es dabei nur drei erfolgreiche strategische Alternativen: Erstens die Differenzierung, bei der sich das Unternehmen durch besondere Leistungen (z.B. Produktqualität oder Image) deutlich von seinen Konkurrenten abhebt; zweitens die Kostenführerschaft; drittens die Fokussierung auf ein bestimmtes Marktsegment, d.h. das Unternehmen versucht, seinen Differenzierungs- oder Kostenvorteil in bestimmten Teilmarkt (Region, Käufergruppe) auszunutzen.

Trotz derartiger theoretischer Überlegungen stützt sich die Ermittlung von Erfolgsfaktoren aber weitgehend auf empirische Untersuchungen. So nannten amerikanische Manager bei einer Umfrage zu diesem Thema unter anderem Produktqualität, Image und Service als wesentliche Erfolgsfaktoren. Krüger (1987) kommt in seiner Untersuchung zu dem Ergebnis, daß viele Faktoren sich sowohl auf den Erfolg als auch auf den Mißerfolg von Unternehmen auswirken, aber nicht unbedingt mit der gleichen Stärke (Wirkungsasymmetrie). So stellte er z.B. fest, daß die Faktoren "Träger" (Qualifikation, Motivation und Führungsstil des Managements), "Struktur" (organisatorischer und rechtlicher Unternehmensaufbau) und "Realisationspotentiale" (Ausstattung mit Finanzmitteln, qualifizierten Mitarbeitern und effizienten Fertigungsanlagen) nur schwach zum Erfolg eines Unternehmens beitragen, dafür aber Krisen erheblich verstärken können. Wichtigster Erfolgsfaktor (weil in beide Richtungen mit starker Wirkung) ist nach der Untersuchung von Krüger die Strategie eines Unternehmens, d.h. insbesondere die Auswahl geeigneter Geschäftsfelder. Zudem stellte sich bei vielen Untersuchungen heraus, daß selten ein Faktor allein zum Mißerfolg eines Unternehmens führt, umgekehrt aber bereits ein besonderer Vorteil zum Erfolg führen kann. Dies erklärt auch, warum manche Unternehmen trotz einiger Mängel schnell und erfolgreich wachsen, dann aber (bei sinkendem Wettbewerbsvorteil) schnell in eine Krise geraten können.

Zusammenfassung

Sowohl die Ergebnisse der Untersuchungen von Krisenursachen als auch von Erfolgsursachen sind in der Tendenz ähnlich. Betrachtet man die Ergebnisse jedoch genauer, lassen sich aber erhebliche Unterschiede feststellen. Die Erklärungen dafür liegen z.B. in der Zeitabhängigkeit der Erfolgsfaktoren (so waren in den 60er Jahren andere Faktoren für den Unternehmenserfolg entscheidend als heutzutage), in branchen- und unternehmensspezifischen Besonderheiten oder auch in regionalen Unterschieden. Dennoch bieten die Erkenntnisse aus derartigen Untersuchungen wichtige Anhaltspunkte, welche Faktoren potentiell wichtig sind. Wie wichtig ein Erfolgsfaktor für ein bestimmtes Unternehmen ist, läßt sich allerdings nur situationsbezogen einschätzen. Diese Überlegung war auch ausschlaggebend für das Erfolgsfaktoren-System, das der Unternehmensanalyse der WIMA zugrunde liegt. Betrachtet werden dabei die Erfolgsfaktoren Finanzielle Stärke und Stabilität, Strategie und Planung, Organisation und Information, Mitarbeiter und Führung, Technologie, Synergien/Vereinbarungen/Kooperationen. Nur durch die systematische Untersuchung dieser Erfolgsfaktoren kann beurteilt werden, welche Bedeutung diese unter den gegebenen Umständen für das Unternehmen haben und wo die Stärken oder Schwächen des Unternehmens liegen. Diese Informationen bilden dann die Basis für eine Strategie, die die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges unterstützt.